Por MARCIO POCHMANN*
A obsessão por métricas e entregas imediatas na administração pública não pode substituir o pensamento de longo prazo; o Brasil precisa resgatar a figura do servidor público como um formulador estratégico do desenvolvimento nacional
1.
Há mudanças históricas que não chegam com tanques nas ruas nem com novas Constituições, mas alteram silenciosamente o funcionamento do poder. A transformação do perfil do servidor público brasileiro é uma delas. Ao longo do século XX, cada concepção de Estado produziu seu próprio tipo de servidor. Quando o país buscou um projeto nacional, formou quadros capazes de pensar o desenvolvimento, mas quando abandonou esse horizonte, passou a valorizar gestores e executores de procedimentos.
A Revolução de 1930 reorganizou a administração pública e contribuiu para formar uma geração de intelectuais do Estado, após quase meio século de domínio liberal. Personalidades como Celso Furtado, Anísio Teixeira, Teixeira de Freitas, Guerreiro Ramos, Darcy Ribeiro e Ignácio Rangel, entre outras, simbolizam essa tradição. Eram especialistas, mas não estavam limitados às fronteiras de suas especialidades, pois associavam o trabalho técnico à interpretação do Brasil e à perspectiva de construção do futuro do país.
O golpe de 1964 rompeu politicamente essa trajetória na administração pública. Muitos quadros foram perseguidos, afastados ou silenciados. O planejamento continuou, mas subordinado a uma razão autoritária, que fortaleceu o perfil do servidor público tecnocrata, competente em sua área, porém afastado da participação social e debate sobre o destino do país e a construção do futuro nacional.
Na crise final da ditadura, o documento “Esperança e mudança”, apresentado pelo PMDB em 1982, propôs uma ruptura democrática com esse modelo. Defendia uma reforma capaz de submeter a economia ao domínio da esfera política e o planejamento ao controle público, contendo a apropriação do Estado por interesses particulares e aproximando a administração do conjunto da sociedade.
A proposta da democratização do próprio Estado era evidente, pois não bastaria redemocratizar apenas o regime. Essa reforma, contudo, não foi plenamente realizada. A Constituição de 1988 ampliou direitos, fortaleceu políticas sociais e estabeleceu novas responsabilidades para o poder público, mas a administração permaneceu marcada pela convivência entre diferentes tradições institucionais.
Nos anos 1990, as reformas de orientação neoliberal alteraram o vocabulário e as prioridades do Estado. O planejamento perdeu espaço para a gestão, o cidadão passou a ser tratado como cliente, o servidor público como recurso humano e a política pública como entrega. Gradualmente, a pergunta “qual país queremos construir?” passou a dividir espaço com outra sobre “qual meta deverá ser cumprida?”.
A gestão por resultados trouxe contribuições importantes para a administração pública. A definição de objetivos, a avaliação de políticas, a transparência das ações e o acompanhamento das entregas podem melhorar a qualidade dos serviços prestados à população. O Programa de Gestão e Desempenho (PGD), instituído em 2022, também ofereceu instrumentos para organizar o trabalho, ampliar a autonomia e superar controles baseados exclusivamente na presença física.
2.
O desafio consiste em garantir que a gestão continue sendo um instrumento a serviço de finalidades públicas. O desempenho do servidor deve ir além da avaliação por quantidade de entregas registradas, avançando também pela qualidade, pela relevância social, pela capacidade de cooperação e pela contribuição para os objetivos estratégicos da instituição.
Atividades complexas nem sempre podem ser fragmentadas em tarefas imediatamente mensuráveis. Pesquisa científica, produção estatística e geocientífica, planejamento territorial, regulação, formulação de políticas e prevenção de crises exigem continuidade, reflexão e visão de longo prazo. Por não ser uma fábrica de relatórios e nem se voltar a produção de mercadorias, o Estado se conduz pela geração de direitos, confiança, conhecimento, proteção, regulação, planejamento e capacidade coletiva de agir.
Como medir uma crise evitada? Como transformar em entrega mensal uma pesquisa científica, um mapa em construção ou uma política cujos efeitos aparecerão somente depois de vários anos? Quando tudo precisa ser imediatamente quantificado, existe o risco de valorizar aquilo que é mais fácil de contar, e não necessariamente aquilo que possui maior importância para a sociedade.
Por essa razão, os indicadores devem ser combinados com avaliações qualitativas, análise dos impactos sociais, reconhecimento da cooperação entre equipes e acompanhamento dos resultados de longo prazo. As metas precisam estar associadas tanto às missões institucionais quanto aos objetivos estratégicos do Estado.
A inteligência artificial abre novas possibilidades para a administração pública. Pode organizar grandes volumes de informações, automatizar rotinas, reduzir tarefas repetitivas, apoiar decisões e melhorar o atendimento à população. Seu uso responsável pode liberar tempo para que os servidores se dediquem a atividades que exigem interpretação, criatividade e capacidade de formulação. Para que isso aconteça, a tecnologia deve estar subordinada às finalidades públicas. Os sistemas digitais não devem apenas registrar acessos, horários, respostas e entregas, mas apoiar a cooperação, a aprendizagem institucional e a melhoria dos serviços.
O gestor não precisa ser substituído pelo painel. O painel pode auxiliá-lo a compreender melhor o trabalho das equipes. O diálogo não precisa dar lugar ao alerta automático. A tecnologia pode fornecer informações para tornar esse diálogo mais qualificado.
Da mesma forma, a avaliação profissional não deve se reduzir a uma métrica, mas combinar dados, contexto, experiência e responsabilidade institucional. Essa perspectiva permite evitar a formação de uma metaburocracia dedicada apenas a medir, comprovar e auditar a própria burocracia. A avaliação pode simplificar o trabalho e melhorar os resultados, não ampliar o tempo destinado ao preenchimento de controles administrativos.
3.
O Brasil enfrenta desafios que exigem maior capacidade estratégica frente as mudanças climáticas, sociedade de serviços hiperconectada da era digital, envelhecimento populacional, desigualdades regionais, reindustrialização, transição energética e soberania digital. Nenhum desses problemas será suficientemente enfrentado apenas por servidores treinados para cumprir tarefas previamente definidas.
O país precisa de quadros capazes de interpretar transformações, antecipar riscos, integrar conhecimentos e formular alternativas. Trata-se de recuperar, em bases democráticas, o perfil do servidor como intelectual de Estado, combinando especialização, compromisso republicano, compreensão histórica e visão estratégica. E essa recuperação não significa abandonar a gestão moderna ou retornar aos modelos administrativos do passado, mas integrar o planejamento, a avaliação, a inovação e a participação democrática em uma nova concepção de serviço público.
O Estado para o século XXI passa por uma reforma democrática orientada pelo planejamento nacional que deve reorganizar equipes em torno de problemas coletivos e objetivos públicos como reduzir desigualdades, prevenir desastres, ampliar a soberania tecnológica, fortalecer o sistema público de saúde e promover o desenvolvimento sustentável.
Nesse sentido, as escolas de governo poderiam desempenhar um papel central nessa transformação para além da formação em gestão, liderança, orçamento e avaliação, a ampliação da oferta de conhecimentos sobre as especificidades da história do Brasil, da economia política, das iniquidades sociais, das mudanças climáticas, da geopolítica e da transformação digital. O país necessita de especialistas capazes de ir além de suas próprias especialidades, dialogar com outros campos do conhecimento e compreender os efeitos sociais de suas decisões.
Também é importante fortalecer a cooperação entre órgãos, carreiras e diferentes níveis da Federação. Muitos dos problemas contemporâneos não respeitam fronteiras administrativas e não podem ser enfrentados por instituições isoladas. A avaliação do desempenho público deve, portanto, reconhecer resultados coletivos e incentivar a integração institucional. As metas são necessárias, sobretudo quando associadas ao planejamento e subordinadas às finalidades públicas.
Os algoritmos adotados na gestão de pessoas precisam ser transparentes, auditáveis e submetidos ao controle democrático. A estabilidade, a autonomia técnica e a memória institucional devem ser valorizadas como capacidades fundamentais do Estado.
O desafio não consiste em rejeitar a gestão, a avaliação ou a tecnologia, mas em integrá-las a uma estratégia mais ampla de desenvolvimento. A eficiência deve servir ao planejamento, à democracia, à inclusão social e à transformação da realidade brasileira. Mais do que produzir indicadores, o Estado precisa ampliar capacidades. Mais do que registrar entregas, deve criar soluções duradouras. Mais do que administrar o presente, necessita recuperar a capacidade de antecipar desafios e organizar o caminho do futuro.
O Estado brasileiro para o século XXI precisa ir além das metas, sem abandoná-las. Precisa vinculá-las aos objetivos públicos, ao planejamento democrático e ao projeto nacional de desenvolvimento capaz de mobilizar servidores, instituições e sociedade em torno da construção do futuro da nação soberana, democrática e justa.
*Marcio Pochmann, professor titular de economia na Unicamp, é o atual presidente do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Autor entre outros livros de Novo sujeito coletivo: a governança de populações em três tempos do capitalismo no Brasil (Editora da Unicamp). [https://amzn.to/40lMNWU]
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